Entä jos

Ei yhtä mallia 

Globaalisti ei ole yhtä oikeaa miehenmallia. Ei ole ollut eikä tule olemaan. On monta mallia. Malleja tulee ja menee. Ne muokkautuvat kulttuurin, yhteiskunnallisen tilanteen, oppimisen, persoonien ja monen muun mukaan. Silti kulttuureittain, alueittain ja aikakausittain voi olla selkeitäkin painotuksia siitä, minkälainen miehen tulee olla, minkälainen on hyvä mies.
 

Enemmän vapautta valita 

Nykyisellä suomalaisella miehenalulla on edellisiä sukupolvia enemmän vapautta valita ja rakentaa miehenä olemistaan. Niin ainakin uskotaan. Saattaa silti olla, että kun tämä aikakausi on historiaa, siinä havaitaan olleen vähemmän vaihtoehtoja kuin luultiin. Mutta nykyajan miehenaluilla on ainakin vähemmän pois suljettuja asioita kuin menneisyydessä. Nykyajassa porskuttavat yhtä hyvin karskimmat kuin pehmeämmät miehet. Tunneskaalakin on laajentunut ja puhua ja pussatakin saa. Ulkoisiakin miehen merkkejä saa säädellä sellaisillakin saroilla, mitkä ennen olivat naisten valtakuntaa. Arvojen ja periaatteiden kirjo on tullut värikkäämmäksi ja aikaisempaa joustavampi, jopa ailahtelevaisempikin saa olla. Työn rooli miehuuden mallin rakentamisessa on muuttunut, joskaan ei välttämättä vähentynyt niin paljon kuin uskotaan, mutta ainakin moniarvoistunut.
 

Ristipaineessa 

Vaihtoehtojen kasvaminen voi olla hyvä asia, kun tulevaisuuden miehenmallia tai malleja ollaan rakentamassa. Monenlaisuus saattaa olla valtti vastattaessa tulevaisuuden yllättäviinkin odotuksiin. Mutta monimallisuus voi olla myös rankkaa erilaisten odotusten ja vaatimusten ristipaineessa. On työläämpää etsiä itselle suuntaviivoja ja perusarvoja, joihin tukeutua ja näkemyksiään ankkuroida.
 

Tulevaisuuden malli? 

Mutta minkälainen on tulevaisuuden miehenmalli? Tai ainakin joku niistä. Mitkä asiat nousevat tärkeimmiksi? Kolme tärkeintä asiaa? Kysyessäni tätä erilaisilta ryhmiltä, vastaukset ovat vaihdelleet: Sosiaalinen, joustava ja monitaitoinen. Luottaa itseensä, rohkea ja kauaskatseinen.  Luotettava, tarttuu epäkohtiin ja pitää huolta laajemminkin. Perhekeskeinen, isänmaallinen ja kansainvälinen. Rehellinen, ahkera ja oppivainen. Hyvätapainen, henkistä voimaa tihkuva uros. …
Mitä kolmea asiaa sinä painottaisit tulevaisuuden miehenmallissa?

Voi, jos se haluaa! Laki ei sitä estä. Yksityisyyden suojaa ja potilastietoja säätelevät laitkin rajaavat vain tietyt yksityisyyteen liittyvät tiedot julkisuuden ulkopuolelle. Ja kuten julkisuuslainkin idea on, luottamukselliset asiakas- tai muut vastaavat voidaan pitää luottamuksellisina, eivätkä ne estä edellä kulkemista.

Kaupungin yhtiön hallitus voi toimia läpinäkyvän työskentelyn edelläkulkijana hyvin monissa asioissa ja monin tavoin ja kärjessä kansainvälisestikin. Seuraavassa on muutamia esimerkkejä:
 

Avoimuus yhtiön hallituksen päättämänä strategisena linjauksena

Julkisen yhtiön omistajat voivat edellyttää ja yhtiön hallitus päättää, että yhtiö noudattaa esimerkillisen avointa ja läpinäkyvää toimintatapaa. Avoimuus voi olla läpäisevänä ideoinnista valmistelun kautta toteutukseen ja seurantaan asti. Eikä vain tiedottamiseen liittyen, vaan myös tavoitteellisesti resurssina, jonka avulla saadaan asiakas-, yhteistyö-, luottamushenkilö- yms. verkostojen osaamista ilmaiseksi ydintyön hyödyksi.
 

Julkisen yhtiön omistajat voivat edellyttää ja yhtiön hallitus päättää, että yhtiö noudattaa esimerkillisen avointa ja läpinäkyvää toimintatapaa. Avoimuus voi olla läpäisevänä ideoinnista valmistelun kautta toteutukseen ja seurantaan asti. Eikä vain tiedottamiseen liittyen, vaan myös tavoitteellisesti resurssina, jonka avulla saadaan asiakas-, yhteistyö-, luottamushenkilö- yms. verkostojen osaamista ilmaiseksi ydintyön hyödyksi.

Seuranta- ja palautejärjestelmät kansallisesti ja kansainvälisesti kärkikastiin

Moderni ja tehokas yhtiö- ja hallitustyöskentely edellyttää monipuolisia, aukottomia ja luotettavia seuranta- ja palautejärjestelmiä. Menetelmiä on tarjolla yllin kyllin, myös julkisten yhtiöiden hallitusten tarpeisiin ja resursseihin sopivia. Hallitus voi loistaa esim. määrittämällä hallitustyöskentelynsä toiminta- ja arviointitavat ja altistamalla ne julkisesti arvioitavaksi. Yhtiön eri toimintojen seurantamenetelmät voidaan valita kansallisesti ja kansainvälisestikin parhaimmiksi koetuista. Ja esitellä myös julkisuuteen, altistetaan jatkuvasti julkisuuden kommentoitaviksi ja niitä kehitetään edelleen avoimia verkostoja hyödyntäen.
Ydinprosessien osalta hallitus käyttää useita erilaisia seurantamenetelmiä sokeiden pisteiden eliminoimiseksi. Eräänä sellaisena voidaan käyttää reaaliaikaisesti ja jatkuvana toimivaa verkkopohjaista esittely-, keskustelu- ja kysymys-vastaus –palstaa kaupunginvaltuutettujen kanssa. Samaa perusmetodia voidaan kohdentaa myös yhteistyötahoihin, asiakastahoihin, asukkaille yms. käsiteltävien aiheiden tarpeiden mukaan. Hallitus antaa palautetta myös toiseen suuntaan eli valtuustolle siitä, miten optimaalisesti valtuusto on hallituksen näkökulmasta hoitanut oman pestinsä yhtiön suuntaan. Hallitus arvioi toimintatapaansa ja työskentelynsä kehittymistä säännöllisesti 4 kk:n välein monikanavaisesti (itsearviointi, yhtiön sisäinen, omistajien ja valtuutettujen arviointi) ja kerran vuodessa ulkopuolisen suorittamana ja tulokset julkistetaan. Tulosten julkisuus tuo tervettä lisäpainetta toiminnan edelleen kehittämiseen.
 

Verkosto- ja avoin lähdekoodi –periaatteen hyödyntäminen hallitustyöskentelyssä

Hallituksen yhtenä perustyöskentelytapana on avoimien verkostojen hyödyntäminen asioiden valmistelussa kaikissa sellaisissa asioissa ja kohdissa, missä laki tai perusteltu luottamuksellisuus asiakkaiden suuntaan ei vaadi luottamuksellisempaa valmistelutapaa. Avoimia verkostoja ovat esimerkiksi asiakasverkostot, kaupungin asukkaille avoin verkosto, yhteistyöverkosto-, luottamushenkilöverkosto. Ja kyse ei ole vain arvotyyppisestä syystä tai velvollisuudesta vaan avointen verkostojen mukanaan tuomien osaamis- ja sosiaalisen pääoman hyödyntämisestä. Kyse on myös  markkinointityyppisestä imagotyöstä, eikä vain lähialueella vaan myös kansallisesti ja kansainvälisestikin.
 

Edellä olevat ovat poimintoja, pääosin jo tuttuja, osa toisaalla jo rutiinikäytössä. Paljon on muitakin ja uusia kehitellään koko ajan. Mutta: tämän blogin ydinviesti ei ole se, että juuri edellä mainitut olisivat niitä parhaita. Vaan: mahdollisuuksia on arvaamattoman paljon silloin, kun todella halutaan olla edelläkulkija.

Usein saatetaan ajatella, että uudet, erilaiset ja kekseliäät liikenneratkaisut ovat vain isoille kaupungeille mahdollisia ja pienten pitää tyytyä perinteisiin. Yksityisautoilu, harvat bussilinjat, pyörätiet, kävelytiet, kalliit taksit, ehkä palvelulinja, uudempina kaupunkipyörä – mitä niitä nyt sitten onkaan – siinäkö ne sitten ovat?

Eräässä kehitystilaisuudessa lähestyttiin asioita uusista näkökulmista, ravisteltiin totuttuja ajattelutapoja ja harjoiteltiin olemaan kekseliäämpiä. Yhtenä sovellusharjoituksen tarkoituksena oli etsiä uusia ideoita tuttuihin asioihin, mm. pienen kaupungin liikenteeseen. Ryhmä rakentui eri ammattitaustan omaavista henkilöistä ja liikennealan suhteen pääosin amatööreistä. Ilmapiiri oli vapautunut ja ideoita ei heti saanut tyrmätä. Mitä ryhmä sitten tuotti liikenneaiheeseen?

Ideoista noin puolet keskittyi siihen, miten ylipäätään saataisiin esille uusia ideoita. Toinen puoli oli varsinaisia liikenneratkaisuja, joista osa lienee jo jossain käytössäkin. Mutta merkille pantavaa oli, että amatöörit kykenivät tuottamaan monenlaisia ideoita vain 40 minuutissa. Entä, jos aikaa olisi ollut vuosi ja tukena pienen kaupungin innokas ja ennakkoluuloton panostus aiheeseen ja lisäksi kenties kaupungin mukaan innostamat ammattiverkostot? Ryhmän tuotoksista seuraavassa joitakin poimintoja:

• ”Kyllä pienikin voi olla kekseliäs liikenneinnovaatioiden alueella, jos se valitaan tärkeäksi kehittämisalueeksi.”
• ”Ensin pitää ravistella pään sisältä totutut ajattelutavat ja ratkaisut pois.”
• ”Kekseliäisyydestä pitää tehdä palkitsevaa.”
• ”Innostetaan asukkaat ideoimaan ja jokaisesta ideasta saa lipun johonkin kaupungin palvelupaikoista.”
• ”Perustetaan alueellisia keksimisryhmiä ja parhaimpia ja eniten uusia liikenneratkaisuja tuottanut alueryhmä palkitaan aluetta parantavalla tavalla.”
• ”Tarpeen mukaan elävät ja joustavat bussireitit niin, että kulkuneuvojen kootkin muuntuvat tarpeen mukaan.”
• ”Tosiaikainen varaus- ja tilaussysteemi mobiilisti käytettäväksi.”
• ”Liikenteessä olevien bussien ja taksien sijainti, kulkureitti ja vapaana olevien paikkojen määrä reaaliajassa netin kartasta seurattavana, jolloin voi tehdä varauksen ja hypätä kyytiin sopivan reitin varrelta lennosta.”
• ”Mahdollisuus etukäteen tilata esim. kaupungin alueella liikkuviin linjabusseihin lisäpalveluja lisämaksusta: aamukahvi, päivän lehti, hartiahieronta, taide-esityksiä, infoa ajankohtaisista kaupungin toiminnoista (maksuton) tms.”
• ”Edulliset mopoautotaksit, joihin koulutetaan nuoria yrittäjiksi. Vapaana olevien sijainti ja menossa oleva reitti on nähtävissä reaaliajassa netissä. Voi myös tilata paikalle etukäteen. Rakennetaan sitä tukemaan intensiivinen ja jatkuva ajotaito-, palvelutaito-, turvallisuus- ja yrittäjyyskoulutus.”
• ”Perinteisten taksit saatava avoimeen kilpailuun eli taksilupia pitäisi saada jokaisen, joka on suorittanut vaadittavat kurssit ja on mukana laadunvalvontasysteemissä. Hinnat laskisivat, palvelut lisääntyisivät ja halvempikin auto kelpaisi.”
• ”Koulutetaan pizzatakseja myös henkilötakseiksi periaatteella ’tilaa pizza kotiin, pääset kyydissä kotiisi tai paluukyydissä kotoa pois’.
• ”Katetut kevyenliikenteenväylät pääreiteille.”
• ”Rakennetaan kokeiluprojekti jonkun kehittämistahon kanssa ja kokeillaan kuskittomia robottiautoja nonstopisti tietylle reitille kulkemaan.”
• ”Rakennetaan pilottireitti, jossa yritykset pääsevät pilotoimaan ajoneuvottomia kulkuneuvoratkaisuja, uusia energiamuotoja käyttäviä ajoneuvoja, sähkökäyttöisiä kulkuneuvoja, jotka saavat sähkönsä katuun upotetuista energialinjoista, yms. Linkitetään siihen myös tekniikan oppilaitoksia, tempauksia, kilpailuja ja esittelyjä, ehkä tv-ohjelmakin.”
• ”Kevyet sähkökäyttöiset kumipallokulkuneuvot kulkemaan tiettyjä vakioreittejä automaattisesti. Joustavat läpinäkyvät pallon- tai pisaranmuotoiset kevyet korit, nopeus 20 km/h – hauskan näköistä, erotutaan kaupunkien joukosta, vetää kaupunkiin muitakin pilotteja.”
• ”Järjestetään nuorten liikenneratkaisuista ideointikilpailuja nuorille suunnittelijoille, autoalan opiskelijoille, yms.”
• ”Laatuvarmistettu ja rekisteröity kimppakyytijärjestelmä kaupunkialueelle. Kimppakyydistä saa pisteitä, joita voi käyttää kaupungin maksullisiin palveluihin.”
• ”Ekologisten ajoneuvojen kevät- ja syyskilpailut. Yleisö äänestää voittajan. Pisteitä annetaan ekologisuudesta, erikoisuuksista ja hauskuudesta. Voittaja saa vuodeksi ilmaisen pysäköinnin kyseisellä ajoneuvolla.”
• ”Vuoden kävelysuoja –kilpailu syksyisin. Kuka keksii uusia ja parempia ideoita kävelijöille suojautua sateelta, viimalta, pakkaselta. Paras uusi idea palkitaan.”
• ”Pisaralla pisimmälle tai aurinkovoimalla pisimmälle –kilpailuja vuosittain kaupunkilaisille ja mukana erilaisia sarjoja.”
• ”Kaupunkipyöriä, joissa on läpinäkyvä suojakate edessä ja päällä.”
• ”Sähkömoottoriavusteiset suojakuvulliset riksataksit, joissa myös matkustajalla mahdollisuus avustaa polkemalla. Mikäli haluaa polkea, pääsee halvemmalla hinnalla.”
• ”Katteellinen ryhmäpolkuauto vakiopääreiteille. Kumirenkailla tai yksiraiteista pitkin kulkeva. Ei ennakkovarausta, saa mennä kyytiin polkemaan aina, kun on vapaita paikkoja.”

Ryhmän ideoihin voi suhtautua huumorilla, koska kyse oli vain harjoituksesta. Mutta vakavasti siltä osin, että samantyyppisiä menetelmiä käyttävät apuvälineenään monet tuotteliaat ja vakavasti otetut keksijätkin. Ajatuksen kannattaa antaa lentää ja rikkoa totuttuja ajattelutapoja.

Suuret odotukset 

Olin shp:n hallituksessa, kun yhteispäivystystä suunniteltiin. Rakennesuunnittelu sujui ammattitaitoisesti ja tavoitteet myös toiminnan osalta olivat korkeat. Innostus oli suurta, haluttiin rakentaa tulevaisuutta varten. Uskottiin, että nyt päästään ylittämään perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon välistä rajaa, koska yhteispäivystyksessä työskentelisi molempien organisaatioiden ihmisiä rinta rinnan. Ja päästään rakentamaan sujuvaa ja saumatonta toimintaa ja kehittämään uusia ja entistä parempia toimintatapoja.

Vanhat perinteet nostivat päätään 

Rakennesuunnittelu ja ilmeisesti sen toteutuskin, harmillisia lattia- tms. ongelmia lukuun ottamatta, sujui suunnitelmien mukaisesti. Mutta kun toiminnan suunnittelussa päästiin käytäntöön, vanhat perinteet nostivat päätään. Näin mm. johtajuuskysymyksessä: kuka saa johtaa ketäkin. Itsestään selvää piti olla, että koko yhteispäivystyksen toiminnan oli oltava yhden johtajan alaisuudessa riippumatta siitä, mistä organisaatioista siellä työskentelevät muodollisesti tulivat. Mutta eipä ollut. Ei meinattu hyväksyä sitä, että esimerkiksi erikoissairaanhoidosta tuleva johtaja voisi yhteispäivystyksessä johtaa perusterveydenhuollon kirjoilla olevia työntekijöitä ja päinvastoin. Siitä huolimatta, että päivystysyksikön työn luonnekin vaati selkeää johtajuutta. Kuten prosessien sujuvaksi saaminenkin ja palvelulenkkien yhteen hitsaaminen. Lopulta yhden johtajan systeemi saatiin, mutta sen verran vahvasti ja laajalti vanhat asenteet olivat näyttäytyneet, että heräsi silti epäily, onko keskeisillä toimijoilla sittenkään valmiutta rakentaa yhteispäivystyksestä sellaista, mikä oli tavoitteena.

Asiakkaan ja asiantuntijan silmin 

Olen seurannut toimintaa siitä eteenpäin satunnaisesti  asiakkaana tai saattajana, mutta myös epävirallisesti ammatti-ihmisen silmin, koska palvelutaitojen ja –prosessien arviointi ja kehittäminen ovat osa leipätyötäni. Otos on pieni, mutta sisältää kuitenkin vakavuusasteeltaan lähes laidasta laitaan tapauksia, kun mukana ovat harrastusten kautta myös muiden saattajana olemiset. Seuraavassa on muutama havainto. Ne eivät ole kattavia, painottuvat vastaanottoluukun kautta päivystykseen tuleviin, eivätkä tietenkään koske kaikkia yhteispäivystyksessä työskenteleviä eivätkä kaikkia palveluprosessin kohtia. Mutta sen verran usein tai voimakkaasti tietyt puutteet ovat ilmenneet, ettei niitä voi kuitata pelkällä otoksen pienuudella, rapatessa roiskuu –periaatteella tai että asiakas on väärässä. Seuraavassa on vain muutamia yleispäätelmiä, mutta voin tarvittaessa myöhemmin täydentää niitä tarkoilla esimerkeillä.

Vanhoin vahvuuksin ja heikkouksin? 

Palvelu ja palveluprosessit näyttävät asiakkaan näkökulmasta toimivan kuten ennen yhteispäivystystäkin – vahvuuksineen ja heikkouksineen. Henkeä uhkaavat tilanteet ja niiden vaatimat ydinprosessit hoidetaan ilmeisen ammattitaitoisesti. Yksittäisiä erinomaisia yksilösuorituksia ja hyvin toimivia prosessin osia tulee vastaan. Tilat ovat paremmat ja todennäköisesti kulissien takana on jotain kehitystäkin saatu aikaan. Mutta monia keskeisiä toiminnan kehittämistavoitteita, joita yhteispäivystykselle suunniteltiin, on ollut vaikea havaita toteutuvan, kuten raja-aitojen kaataminen perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon väliltä, sujuvat prosessit kaikilta osin, moderni toiminnan ja laadun ohjaus- ja seurantajärjestelmä, laadukas palveluhenkisyys.

Raja-aidat jylläävät yhä 

Raja-aitoja perusterveydenhuollon ja erikoissairaanhoidon väliltä ei ole saatu häivytettyä siinä määrin kuin oli tarkoitus. Näin varsinkin järjestelmien osalta. Edistystä on tapahtunut, mutta huomattavasti hitaammin ja takkuisemmin kuin oli tavoite. Yksilöiden välillä löytyy sujuvaakin yhteistyötä varsinkin silloin, kun molemmin puolin sattuu työskentelemään luontevat henkilöt, mutta se ei vielä riitä. Yllätys on ollut, että niinkin yksinkertaisissa prosesseissa kuten tietojen ja papereiden kulkuun liittyvät prosessit eivät ainakaan asiakkaan näkökulmasta ole niin suorat ja sujuvat kuin nykytekniikalla olisi mahdollista.

Ne prosessit, ne prosessit 

Palveluprosessiajattelu ei ole lyönyt läpi sillä tavalla kuin pitäisi. Tämä näkyy usealla tavalla. Perinteistä osaoptimointia siellä on enemmän nähtävissä kuin koko palveluketjun optimointia. Kukin pyrkii hoitamaan ja kehittämään oman osuutensa sellaiselle laatutasolle ja niin sujuvaksi kuin hyväksi näkee. Mutta kuka vastaa prosessin sujuvuudesta? Enkä tarkoita nyt henkeä uhkaavien sairaustapausten ydinprosesseja vaan kaikkia palveluprosesseja. Omien havaintojeni mukaan erilaisia asiakasprosesseja ei ole järjestelmällisesti käyty läpi eikä niiden sujuvuutta myöskään seurata. Näin voi väittää, koska osassa palveluprosesseista on edelleen selkeitä puutteita ja vieläpä samankaltaisissa kohdissa toistuvasti. Yksilöiden väliset laatuerot ovat toistuvasti suuret. Peruspalvelutaidot vaihtelevat lähes laidasta laitaan. Palvelun ystävällisyys tai epäystävällisyys, laatu tai laaduttomuus, ovat riippuvaisia siitä, kuka sattuu olemaan palveluvuorossa esim. vastaanottoluukulla. Tiedonkulkuprosessit ovat vanhanaikaisen pitkät tai kullakin osaorganisaatiolla omansa. Vastuuta kannetaan omasta palveluosasta, mutta ei toisesta tai toisen vuoron tekemisistä. Toimintatavat vaihtelevat yksilöllisesti enemmän kuin laadukas palvelu edellyttäisi. Palautetta palveluprosessin sujuvuudesta ja lenkkien toimivuudesta ei kerätä tai kriittistä palautetta ei oteta vastaan tai se ei korjaa toimintaa. Laadunvalvonta jää yksilöiden ja kunkin palvelulenkin omalle vastuulle.

Ohjaus- ja palautejärjestelmä ei ajan tasalla

Toimintaa arvioivat ja korjaavat palautejärjestelmät eivät ole sillä tasolla kuin nykyaikana pitäisi olla. Se on kehittymisen kannalta tuhoisaa. Puute on niin silmiinpistävä, että herää kysymys, että onko siellä ollenkaan nykyaikaista, monikanavaista ja jatkuvaa seuranta- ja palautejärjestelmää? Palautetta ei aktiivisesti janota ja sen antamista helpottavia kanavia on niukasti. Kriittiseen palautteeseen suhtautuminen on usein ollut huomiota herättävän torjuvaa ja kieltävää. Näin erityisesti organisaation puolelta. Syy helposti vieritetään asiakkaan niskoille: hankala asiakas, asiakas on ymmärtänyt väärin, asiakas on tehnyt väärin sitä tai tätä. Ajoittain vahvasti huokuu vanhanaikainen asenne: ”olemme asiantuntijoita, kyllä me osaamme, joten älkää tulko meitä neuvomaan” tai ”jos olette tyytymätön, ottakaa yhteys potilasasiamieheen” tai ”en ollut silloin paikalla, ei kuulu minulle” tai ei reagoida ollenkaan. Vaikka olen kokenut palautteen antaja ja uskallan ottaa kantaa, niin täytyy myöntää, että palautteen antaminen yhteispäivystyksen toiminnasta on tuntunut hankalalta. Miltä tuntuukaan niistä potilaista ja heidän omaisistaan, jotka ovat arempia, tottumattomia antamaan palautetta, voimat vähissä ja hivenen herran pelkoakin selkäytimessä?  

Vanha henki hallitsee organisaatiossa

En halua syyttää yllä olevasta niinkään yhteispäivystyksen yksittäisiä työntekijöitä, vaikka heikkoja lenkkejä sieltäkin löytyy, koska selvästi enemmän löytyy erinomaisiakin suorituksia, mikä kertonee juuri sellaisten henkilöiden ammattitaidosta, palvelutaidoista ja myös organisaation osaoptimoinnin perinteestä. Edellä olevat yleisluonnehdintani ovat ennen kaikkea organisaation ja järjestelmän ongelmia ja niitä paljon puhuttuja johtamisongelmia. Muutos voi edetä nopeastikin, jos organisaatio niin haluaa. Mutta vanha henki näyttää hallitsevan yhä liikaa.

Ihmiset ovat ilmiömäisiä keksimään uusia ratkaisua silloin, kun vanhat keinot eivät riitä ja on pakko löytää uusia. Miten ihmiset kykenevät silloin irtautumaan vanhoista ajattelutavoista? Seuraavassa on jokunen mahdollisuus maanantaiaamun ratoksi. 

Joukossa tyhmyys tiivistyy, mutta joukossa on myös voimaa. Yksin saa miettiä päänsä puhki, mutta muiden kanssa miettiessä voi löytyä jotain uutta. Kun monta ihmistä muodostaa verkoston, jossa keskinäistä vuorovaikutusta on paljon ja moneen suuntaan, ajattelu voi yltää laadullisesti uudelle tasolle. Perinteitä ja tottumuksia kunnioittamatta voi olla oiva apu, kun yhdessä pohditaan. 

Kautta kärsimysten voittoon, kuten eräässä laulussa sanotaan. Alkuperäinen merkitys viittaa syviin hengellisiin kysymyksiin. Mutta yllättävän monet ovat soveltaneet niitä maallisempiinkin ongelmiin. Kun tulee oikein pahasti takkiin, on kärsimys ja sen syyt kohdattava, otettava opiksi ja lähdettävä sinnikkäästi ja optimistisesti eteenpäin. Tai käännä kasvosi tuuleen, älä pakene pois. Ei pidä paeta, ei kieltää ongelmia, ei torjua kritiikkiä, vaan kohdattava asiat sellaisina kuin ne ovat. Ja kas, jotain uutta voi avautua. 

Muista kiittää, kun tulee vaikeuksia, sanovat toiset, kiitoksessa on voimaa. Ja moni on kokenut senkin toimivan. Mikä sitä sitten selittää? En osaa vastata tyhjentävästi, mutta ainakin siinä on kyse ongelmallisen tilanteen uudelleen määrittelystä. Valitettavaa asiaa pidetäänkin asiana, josta voi löytyä jotain hyvää, ennalta arvaamattomia oivalluksia, uusia mahdollisuuksia. 

Edellisillä on yhteisiä piirteitä. Asiaa pohditaan uusista näkökulmista. Toisten erilaisia ajattelutapoja otetaan kokeiltavaksi. Totutut uskomukset käännetään päälaelleen. Ja kaiken takana on näkemys, että toivoa on ja uusia ratkaisuja löytyy. Ja että todellisuus ei ole se, mikä rajoittaa ratkaisujen löytämistä, vaan rajoitteena ovat omat rajoittuneet käsitykset todellisuudesta. 

Olen aina pitänyt rehellisyyttä yhtenä suomalaisen miehen tavaramerkkinä. Ja erityisesti rehellisyyttä puheissa, että miehen sanaan voi luottaa. Että on selkärankaa pysyä sanojensa takana. Tai munaa myöntää virheensä ja ottaa niistä vastuu.
Rehellisyys on pohdituttanut Hämeenlinnan poliittisella kentällä vuosien varrella monen monta kertaa erityisesti silloin, kun tiettyjä asioita on hoidettu paheksuttavalla tavalla. Miesten sanoihin ei silloin ole voinut luottaa. Ei aina naistenkaan, mutta miehet nyt vaan ovat tuollaisissa olleet enemmän päälle päsmäröimässä. On puhuttu toisessa tilanteessa toista ja toisessa toista. Tai luvattu korjata, mutta ei ole korjattu. Tai jätetty kertomasta jotain, mitä olisi pitänyt kertoa. Tai kysymysten edessä on kierrelty ja kaarreltu tai jätetty vastaamatta, vaikka olisi voinut vastata rehellisesti ja selkeästi. Tai on väitetty, ettei muista tai ei tiedä, vaikka ilmeet ja eleet ja muut lähteet ovat kertoneet toista. Tai kun on rikottu kaupungin ohjeita tai muuten toimittu paheksuttavasti, niin mihin silloin katosivat ne miehet, joiden olisi pitänyt suoraselkäisesti ja ottaa niistä vastuu?

Harmillista ja epämiellyttävää tuollaisen havaitseminen on ollut, surullista ja suututtavaakin. Jossain määrin myös huvittavaa, kun muistuttavat niin kovasti pienten lasten touhuja, kun kädet ja naama jäätelössä kieltävät, etteivät asiasta mitään tiedä.

Ei miehuus siitä häviä, että myöntää virheensä, päinvastoin. Virheitähän kaikki tekevät ja tekevälle sattuu. Mutta siitä suomalainen miehuus tai ainakin miehuuden käsitys kärsii, kun huomaa, etteivät vastaukset ole kaikilta osin rehellisiä tai yritetään luistaa vastuusta kuin saippua tai ei ole selkärankaa puhua asioista oikeilla nimillä. Tosi mieheltä ei tarvitse lypsää tietoa ja vastauksia. Kunnon suomalainen mies vastaa vaikkei kysyttäisikään. Ja rehellisesti, vaikkei siitä miellyttävää itselle aina seuraakaan.

Haluatko ihmisten kertovan mielipiteitään ja ideoitaan? Jos, niin kuuntele ja ole kiinnostunut!

Haluatko ihmisten kertovan mielipiteitään ja ideoitaan jatkossakin? Jos, niin pidä huolta, että mielipiteillä on myös vaikutusta.

Mutta tarvitsetko erilaisia mielipiteitä ja uusia ideoita?

Yksinkertaisia kysymyksiä, tuttujakin. Mutta äärimmäisen tärkeitä, kun halutaan rakentaa hyvää keskustelua. Tai kun halutaan synnyttää idearikasta mielipiteen vaihtoa. Tai kun halutaan hyödyntää laajalti eri ihmisten osaamista ja näkökulmia. Tai kun halutaan luoda uutta ja olla innovatiivisia. Tai - kun halutaan luoda hyvää hallintokulttuuria.

Hämeenlinnassa on kepin nokassa nyt tietyt huonon hallintotavan pesäkkeet. Niissä on kyse myös ylläolevista yksinkertaisista kysymyksistä. Nimittäin huonoon hallintotapaan useimmiten liittyy, ettei erilaisia näkökulmia tai laajemman porukan osaamista kaivata. Eikä erilaisista mielipiteistä ja näkökulmista olla kiinnostuneita. Eikä sellaista keskustelua ja ajatusten vaihtoa edes haluta. Lyhyellä tähtäyksellä siitä voi toki olla hyötyä, vaikkapa päätöksenteon nopeuttajana, mutta pidemmän päälle se on tuhoisaa. Näin varsinkin silloin, kun toimitaan aloilla, joissa elossa säilyminen, saatikka sitten menestyminen, on riippuvainen siitä, kuinka hyvin kyetään kulkemaan kehityksen kärjessä ja uudistumaan. Tuhon tie rakentuu mm. palautteen puutteesta, näkökulmien ja osaamispohjan kapenemisesta, ideoivan verkoston pienenemisestä, todellisuudentajun heikkenemisestä.

Hyvässä hallintotavassa, kuten toimivassa demokratiassa, on päinvastoin. Erilaisuus, monenlaisuus, erilaisuuden arvostaminen ja tarve laajentaa näkökulmia ovat osaamisen ja luovuuden lähtöaineksia. Avoin, reipas, monipuolinen ja jatkuva keskustelu ovat lähtöainesten hyödyntäjiä ja kehittäjiä. Ja kokemus tuollaisessa mukana olemisesta luo intoa ja halua kantaa korttaan kekoon. Vaikka tuollainenkaan mylly ei automaattisesti takaa menestystä tai innovatiivisuutta, niin ilman sitä menestymisen mahdollisuus on lähes olematon ja mahdollinen innovatiivisuuskin kuivuu kasaan tai etsii suuntaa sokeasti.

Uskon ihmisten oppimiskykyyn - myös kantapään kautta. Mutta jotta oppimista tapahtuu, ainakin seuraavat 4 edellytystä pitää täyttyä:

1) Virheet on myönnettävä täysin.

2) On oltava halu ottaa opiksi.

3) Virheiden syyt on löydettävä.

4) Korjaavien toimenpiteiden on kohdistuttava syihin.

Valitettavasti yksikään neljästä edellytyksestä ei näytä täyttyvän täysin Hämeenlinnan kaupungin johdon osalta, kun seuraa, miten Innoparkin ongelmia on viime kuukausina käsitelty:

1) Virheitä on kyetty myöntämään vain osittain tai valikoiden. Ja niistäkin osaa vain julkisuuden paineen voimalla. Suhtautuminen ongelmiin on ollut välttelevää. Vastuun pakoilupyrkimystä löytyy yhtä hyvin Innoparkin hallituksen, kaupunginhallituksen kuin kaupunginjohtajien suunnalta. Tämän edellytyksen täyttymisen pitäisi näkyä tarkkana, tarvittaessa henkilökohtaisenakin, virheiden erittelynä ja analysointina. Virheiden myöntämisen puutteet vesittävät kolmen muun edellytyksen täyttymisen.

2. Halu ottaa opiksi Innoparkin ongelmiin johtavista toimintatavoista on jäänyt pääsääntöisesti yleiselle ja osin epämääräiselle tasolle. Ja miksipä ei olisikin, kun ykkösedellytys ontuu. Vastuun pakoilu hallitus- ja henkilökohtaisellakin tasolla ei kerro suuresta oppimishalusta.

3. Ykkös- ja kakkosedellytyksen puutteet estävät virheiden syiden kattavan ja asiantuntevan tiedostamisen ja käsittelyn. Innoparkin ongelmien käsittelystä julkisuuteen tulleiden tietojen perusteella syiden analysointi on jäänyt vajaaksi ja valikoivaksi. Esim. Innoparkin ja kaupungin hallitusten ja kaupunginjohtajien henkilökohtaiset toimintatavat mahdollisina syinä näytetään ohittavan sujuvasti. Tulossa olevat tarkastukset voivat parhaimmillaan paikata tätä kohtaa, mutta on suuri riski, että keskeisten tahojen yleishenki tulee vesittämään tarkastusten mahdollisesti esiin tuomat tarkennukset ja tarvittavat korjaustoimenpiteet.
4. Korjaavista toimenpiteistä ei voi tulla tehokkaita, kun kolmessa edellisessä edellytyksessä on puutteita. On vaikea osata edes etsiä täsmälääkkeitä, jos diagnosointi on jäänyt yleiselle tasolle ja epämääräiseksi. Ja osa sairauden syistä jää hoitamatta.
Kyseiset 4 virheistä oppimisen edellytystä eivät ole kovinkaan mutkikkaita. Mutta mutkikkaaksi tilanne tulee, jos puuttuu tahtoa tai selkärankaa. Rapatessa roiskuu, tekevälle tapahtuu ja ei se pelaa, joka pelkää, mutta jos kyky oppia virheistä on heikko, niin ennuste on huono, Hämeenlinna saa kärsiä ja kaupunkilaiset maksaa uudelleen ja uudelleen.

Julkisen terveydenhuollon kehitysprojekteista 60 % tuottaa huonosti. Osa suorastaan surkeasti. Vain 30 % vastaa odotuksiin edes tyydyttävästi. Miksi noin huono tulos?

Huono tulos ei johdu sattumasta, epäonnesta, olosuhteista, alan erityisluonteesta, ajan eikä resurssienkaan puutteesta. Mikä siis selittää? Löytyy mm. seuraavia syitä:

Tulosvastuu puuttuu. Tulosvastuuta ei julkisen terveydenhuollon johdolla käytännössä ole. Projektin tulos ei vaikuta palkkaukseen eikä esimiesaseman jatkumiseen eikä tulosvastuuta ole sisäistetty.

Toinen syy löytyy rajauksesta: jo suunnitteluvaiheessa rajataan pois arkoja asioita ja tiettyjä ratkaisusuuntia. Niitä löytyy ammattikuntien eduista, totutuista rakenteista ja kiveen hakatuista perinteistä.

Kolmas syy liittyy rajoittaviin uskomuksiin, joita löytyy aika liuta. ”Olemme jo valtakunnallista keskitasoa.” ”Muutokset voivat edetä meillä vain hitain askelin.” ”Ei se meillä ole mahdollista.”

Neljänneksi asiakkaiden vaativa ja valvova silmä ei kulje mukana projektien kaikissa vaiheissa.  Kun kehittämistyö kohtaa vastustusta, muut voimat jyräävät helposti asiakasnäkökulman.

Viidentenä on vapaamatkustajuus. Sen mahdollistaa löysä johtaminen. Moni projekti kaatuu jo alussa siihen, että projektiin osallistumisen sallitaan yksilötasolla olevan vapaaehtoista. Erityisesti sitä ilmenee lääkäreillä. Ja se on erityisen tuhoisaa, koska lääkärit ovat tärkeä ammattiryhmä sekä asiantuntijuutensa että esimiesasemiensa vuoksi. Missä muissa työpaikoissa keskeiset asiantuntija- ja päätösvaltaa käyttävät tahot saavat halutessaan jäädä pois laatu-, yhteistyö-, asiakaspalvelu-, prosessien sujuvuus-, uusien työmallien kehittämis- tai muista tärkeistä kehittämisprojekteista? Vapaamatkustajuus voi ilmetä myös kokonaisten yksiköiden osalta silloin, kun sen johtajien sallitaan laiminlyödä projektin vaatimat työt.

Kuudes projektintuhoaja on moniammatillisen pohdinnan puute. Kun sitä ei säännöllisesti ja tiheästi ole, ei ole foorumia, missä voidaan vaihtaa ajatuksia ja etsiä ratkaisuja yhteisiin ongelmiin. Hyväksi todettu sääntö, ”yhteistä pohdintaa vähintään tunti viikossa ja päivä kuukaudessa”, on useimmille julkisen terveydenhuollon paikoille vieras.

Ripeimmin kehittyvissä ja uutta luovissa julkisissa paikoissa tilanne on toisin kaikkien edellisten kuuden kohdan osalta. Se on siis mahdollista. Kannattaisiko heiltä käydä ottamassa oppia?

Eilisaamun haastattelun jälkeen on tullut palautetta ja myös kysymyksiä mm. kahden hallintokulttuurin kielten eroista erityisesti hankkeiden ja julkisen sektorin yhtiöiden ollessa kyseessä. Miten pelkästä kielestä ja vuorovaikutustyylistä voi erottaa hyvän ja huonon hallintotyylin? Ohessa muutamia esimerkkejä ja vinkkejä vaikkapa valtuutetuille ja muille kiinnostuneille.
Huonon hallintokulttuurin yksi tyypillinen piirre on, että selkokielen sijasta käytetään mutkikasta, vaikeatajuista ja epäselvää laki-, hallinto- tai bisneskieltä. Jos joltain taholta on esim. rahat loppu, budjetti ylittynyt, tulot pienentyneet, menot suurentuneet ja tarvitsevat suoraa ja lisää avustusta kaupungilta, niin asiaa ei kerrota noin selkokielellä. Sen sijaan kerrotaan esim., että osakepääomaa voisi korottaa, sen ja sen asiakasryhmän maksuja alentaa, perustetaan uusi hanke, johon kaupunki ottaisi osaa, voisiko kaupunki taata yhtiön ottaman lisälainan tms. Lukijan päähuomio viedään siis esim. osakepääomatyyppiselle kentällä tai lainan takaamiseen, mitkä kuulostaa pienemmältä ja normaalimmalta elinkeinopoliittiselta asialta kuin esim. suora lisäavustus ja pysyvämpi vuosittainen lisäavustus. Ja vasta tiedottamisen myöhemmillä riveillä kerrotaan, ja usein muun tekstin sisällä esim., että kaupunki sitoutuu maksamaan vuosittain myös lainan lyhennykset ja korot. Ydinasia ei silloin pohjimmiltaan ole lainan takaus tai teknistyyppinen osakepääoman muutos vaan suoran lisärahan maksaminen kerralla tai monena vuotena.

Epäselvää kieltä esittely- ja päätösteksteissä ei pidä hyväksyä. Selkeää ja ymmärrettävää kieltä ja oleellisten ydinasioiden esiinnosto- ja kiteytyskykyä voi edellyttää asioita valmistelevilta ja tiedottavilta. Se ei ole tärkeää vain päättäjille, vaan myös kenelle tahansa kaupunkilaiselle, jotta he pystyvät demokratian mukaisesti ja myös maksajina seuraamaan ja ymmärtämään yhteisiä asioita.
Epäselvään kieleen liittyvät läheisesti monimutkaiset yhtiöjärjestelyt tai niiden esittely vaikeatajuisella kielellä. Tämä on huonon hallintokulttuurin piirre julkisissa(kin) yhtiöissä erityisesti silloin, kun yhtiön toiminta on pohjimmiltaan yksinkertaista, esim. kiinteistöjen omistus ja vuokraus tai palvelujen suora myynti asiakkaille. Tällainen piirre on erityisen yleinen yksityiselläkin yrityskentällä silloin, kun toiminnassa halutaan peitellä jotain tai tehdä toiminnan seuraaminen vaikeaksi esim. rahoittajille, viranomaisille, yhteistyökumppaneille tai asiakkaille tai antaa ulkopuolisille virheellinen kuva toiminnan tai talouden todellisesta tilanteesta.

Monimutkaiset yhtiö-, laina-, budjetointi-, kirjanpito- yms. kuviot ovat vilpittömästikin käytettyinä yhtiön ja sen hallinnon tehokkuutta heikentäviä ja uhkaavat demokraattista ohjausta ja valvontaa.
Huonossa hallintotyylissä viestinnän sisältö jätetään joko yleisluonteiselle tasolle tai huomio viedään epäoleellisiin yksityiskohtiin tai molempia. Rahasummat jätetään ympäripyöreiksi ja tarkentamattomiksi, asian sanallinen esittely yleiselle esseetyyppisen luonnehdinnan tasolle ja asioita nostetaan esiin vain valikoiden. Ja jos esitellään yksityiskohtaisia erittelyjä tai selvityksiä, niin vain vastaanottajalle myönteisistä kohdista.

Kun tuollaista havaitaan hankkeen esittelyvaiheessa, se kertoo joko erittäin huonosta valmistelusta tai valmistelutaidosta, halusta jättää jotain kertomatta tai haluttomuudesta asettaa hankesuunnitelmaa monipuoliseen avoimeen syyniin.

Jo vanhastaan yleinen huonon hallintotavan piirre hankkeissa on tiedonjaon passiivisuus ja rajoittaminen. Kun hyvässä hallintotyylissä tiedot tuodaan omatoimisesti ja aktiivisesti nähtäville ja laajemmin ja tarkemminkin kuin on välttämätöntä, huonossa tyylissä tuodaan vain minimi ja lisäyksiä vain kysyttäessä tai ei silloinkaan. Tiedon rajoittamista huonossa tyylissä voidaan perustella, mutta pääsääntöisesti perustelut ovat epäpäteviä.

Puutteelliseen tietoon pohjautuva päätöksenteko myös hankkeissa heikentää päätöksenteon ja hankkeiden laatua.

Hyvässä hallintotyylissä ylläpidetään prosessin joka vaiheessa monipuolista, avointa ja kriittistäkin keskustelua ja pohdintaa. Sen tärkeys ja hyödyt ymmärretään ja siksi sitä pyritään provosoimaankin. Huonoissa hankkeissa avoin keskustelu minimoidaan ja varsinkin kriittistä keskustelua pyritään välttämään. Hyvässä hallintokulttuurissa tarkentaviin kysymyksiin suhtaudutaan myönteisesti ja asiakeskeisesti, huonossa hallintokulttuurissa kielteisesti ja pahimmillaan päähuomio viedään asiasta kysyjän toimintatapaan ja ominaisuuksiin. Hyvässä hallintokulttuurissa tulevia asioita pyritään ennakoimaan, jotta ehditään huolella yhdessä pohtia ja suunnitella. Huonossa hallintotyylissä on tyypillisempää, että ennakoitavissakin olevat hankkeet tulevat eteen ikäänkuin yllättäen tai ne tuodaan tarkoituksellisesti esille kiireisinä, jotta saataisiin asia hoidettu nopeasti. Keskustelun vähäisyyttä ja poikkeavaa valmistelu- ja päätöksentekotapaa perustellaan silloin hätätilanteeseen vedoten.

Avoimen ja monipuolisen keskusteluprosessin puute on erityisen välttämätöntä varsinkin julkisen sektorin yritysten hankkeissa ja myös elinkeinopoliittisissa hankkeissa. Näin siksi, että yhtiönä toimimisen osaaminen on julkisella puolella tunnetusti heikkoa, hankeosaamisessa jatkuvasti oppimisen varaa ja erityisesti elinkeinopoliittiset hankkeet ovat äärimmäisen vaikeaa kenttää mm. vaikuttavuuden osalta.
Julkisten yhtiöiden lisääntyminen on tuonut uuden kiintoisan erityispiirteen huonon hallintotyylin kieleen ja viestintään: osakeyhtiölakiin vetoaminen. Kiintoisaa on, että tiedon rajoittamisen perusteluna osakeyhtiölakiin vetoavat pääsääntöisesti huonoa hallintotyyliä toteuttavat julkiset yhtiöt. Hyvää hallintotyyliä toteuttavat eivät siihen vetoa. Ja miksipä vetoaisivatkaan, koska julkisen sektorien yhtiöillä on äärimmäisen vähän ehdottomasti salattavaa aineistoa. Lisäksi osakeyhtiölaki ei velvoita yhtiötä salaamaan mitään ja yhtiön ylin johto eli käytännössä tj. ja hallitus voivat vapaasti päättää tiedottaa lähes mitä tahansa. Osakeyhtiölaki ei rajoita tiedottamista vaan yhtiön ylimmän johdon tarkoituksellinen päätös. Ainoita yleisiä lakeihin tai hyvään etiikkaan liittyviä poikkeuksia ovat sosiaali- ja terveyspuolen asiakkaisiin liittyvä vaitiolovelvollisuus ja yleisemminkin asiakkaiden nimiin sekä joihinkin arkoihin sisältöihin, esim. asiakastahojen tuotekehittelyyn liittyvien asioiden luottamuksellisuus. Julkisuuslainkin mukaan toimittaessa luottamukselliset asiakastiedotkaan eivät estä esim. hankepapereiden julkisuutta, vaan asiakkaan tiedot vain jätetään niiden julkistetuista versioista pois ja kaikki muut kohdat julkistetaan.

Ja tuosta vinkiksi päättäjille: kun kuulette julkisen yhtiön rajoittavan tiedonjakoa osakeyhtiölakiin vedoten, hälytyskellojenne pitäisi soida.